中車長(zhǎng)江運(yùn)輸設(shè)備集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱：中車長(zhǎng)江集團(tuán)）成立于2018年5月，注冊(cè)資本金56億元，隸屬于中國(guó)中車股份有限公司，集團(tuán)總部位于湖北省武漢市江夏區(qū)大橋經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)。旗下?lián)碛兄熊囂瓩C(jī)車車輛有限公司、中車西安車輛有限公司、中車常州車輛有限公司、中車銅陵車輛有限公司、中車長(zhǎng)江車輛有限公司、中車眉山車輛有限公司、中車株洲車輛有限公司和中車貴陽(yáng)車輛有限公司八家一級(jí)子公司，一家科技分公司，十四家二級(jí)子、分公司。
中車長(zhǎng)江集團(tuán)是全球重要的鐵路貨車及關(guān)鍵零部件研發(fā)、制造、修理、銷售與服務(wù)的企業(yè)，鐵路貨車產(chǎn)品種類涵蓋鐵路敞車、鐵路平車、鐵路棚車、鐵路罐車、鐵路漏斗車、特種鐵路車輛、鐵路貨車配件等12大系列；致力于提供冷運(yùn)裝備、聯(lián)運(yùn)裝備、核心零部件等裝備及系統(tǒng)解決方案；立足物流裝備，向裝備制造等配套服務(wù)的衍生領(lǐng)域拓展，滿足客戶的定制化、多樣化需求，提供全方位全壽命周期服務(wù)。當(dāng)前，中車長(zhǎng)江集團(tuán)提供的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)遍布全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
面向未來(lái)，中車長(zhǎng)江集團(tuán)將堅(jiān)持“雙主戰(zhàn)略、集群拓展”，通過(guò)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展、不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)綜合實(shí)力，形成以鐵路運(yùn)輸裝備、新興物流裝備和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主體的產(chǎn)業(yè)格局，努力成為全球一流的物流裝備系統(tǒng)供應(yīng)商。

“一核二主三效四融”的產(chǎn)生背景

（一）落實(shí)國(guó)資委企業(yè)產(chǎn)業(yè)重組和高質(zhì)量發(fā)展的需要

探索一套科學(xué)的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管控體系，是落實(shí)國(guó)資委企業(yè)產(chǎn)業(yè)重組和高質(zhì)量發(fā)展要求的需要。產(chǎn)業(yè)重組是國(guó)資委推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。經(jīng)濟(jì)一體化推進(jìn)和近年貿(mào)易壁壘日益加深的矛盾已成膠著狀態(tài)，一方面使國(guó)內(nèi)外各行業(yè)市場(chǎng)變化加劇，企業(yè)需要在更大的市場(chǎng)范圍內(nèi)重新考慮自己的規(guī)模和市場(chǎng)占有率，通過(guò)重組來(lái)實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)是必然的選擇。另一方面加快了國(guó)際分工的重新“洗牌”，產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)充滿不確定性變數(shù)，企業(yè)必須要重新確定自己的核心業(yè)務(wù)，調(diào)整市場(chǎng)定位，并在此基礎(chǔ)上重新配置資產(chǎn)。國(guó)資委旗下的國(guó)有大型企業(yè)，肩負(fù)著引領(lǐng)國(guó)家關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的歷史使命，要通過(guò)業(yè)務(wù)重組發(fā)揮市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)高效運(yùn)營(yíng)來(lái)提升效率和效益，促進(jìn)國(guó)家高端裝備制造業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
（二）保障中車產(chǎn)業(yè)重組戰(zhàn)略實(shí)施和競(jìng)爭(zhēng)力提升的需要
探索一套科學(xué)的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管控體系，是保障中國(guó)中車產(chǎn)業(yè)重組戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施和競(jìng)爭(zhēng)力提升的需要。高端物流裝備制造產(chǎn)業(yè)，是國(guó)家經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展過(guò)程中必不可少的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。高端物流裝備制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展，將給國(guó)家經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展帶來(lái)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略利益，意義重大。鐵路物流裝備造修業(yè)務(wù)，是中國(guó)中車的核心業(yè)務(wù)之一。鐵路貨車制造業(yè)務(wù)重組，是中國(guó)中車推動(dòng)業(yè)務(wù)重組和持續(xù)深化改革的“先行先試”第一家試點(diǎn)，是基于以關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈為切人點(diǎn)、以關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為支點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)整合。探索一套科學(xué)的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管控體系，來(lái)推進(jìn)中國(guó)中車鐵路貨車業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來(lái)促進(jìn)貨車業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
（三）實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)江集團(tuán)高效運(yùn)營(yíng)和良性發(fā)展的管理需要
探索一套科學(xué)的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管控體系，是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)江集團(tuán)高效運(yùn)營(yíng)和良性發(fā)展的管理需要。為達(dá)到長(zhǎng)江集團(tuán) “謀發(fā)展、去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)、提品質(zhì)” 整合目標(biāo)，必須選擇能引領(lǐng)集團(tuán)發(fā)展和提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)相適應(yīng)的運(yùn)營(yíng)管控模式。首先確立能使長(zhǎng)江集團(tuán)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值是讓用戶價(jià)值增值，努力成為全球一流的物流裝備系統(tǒng)供應(yīng)商。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值，適應(yīng)去產(chǎn)能、調(diào)結(jié)構(gòu)和供給側(cè)改革的需要，集團(tuán)選擇“雙主業(yè)”進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，即將鐵路運(yùn)輸裝備業(yè)務(wù)與新興物流裝備產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)中長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主業(yè)。結(jié)合集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要戰(zhàn)略資源匹配，成員企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高的特點(diǎn)，集團(tuán)綜合采用“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控模式對(duì)實(shí)現(xiàn)整合目標(biāo)更為有效。在公司治理方式上按照“運(yùn)營(yíng)高效、管控有效、改善增效”的三效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控運(yùn)作。為保障管控模式有效運(yùn)行，集團(tuán)采用將戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效四位融合一體的管理措施，實(shí)行戰(zhàn)略引領(lǐng)、計(jì)劃落實(shí)、預(yù)算保障和績(jī)效拉動(dòng)。

二、“一核二主三效四融”的戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)管控體系建設(shè)內(nèi)涵及做法

（一）成果內(nèi)涵
長(zhǎng)江集團(tuán)采用的是“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控模式。其基本內(nèi)涵是：一核---打造以客戶價(jià)值增值為核心的、世界一流的全球運(yùn)輸物流裝備服務(wù)商；二主---鐵路運(yùn)輸裝備、新興物流裝備；三效---管控有效、運(yùn)營(yíng)高效、改善增效；四融---戰(zhàn)略規(guī)劃融合、規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃融合、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算融合，績(jī)效指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃融合。
（二）主要做法
1.擬定集團(tuán)戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)管理理論模型
以集團(tuán)公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理理論為指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組目標(biāo)為導(dǎo)向，辨識(shí)管理邏輯關(guān)系，擬定集團(tuán)戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)管理理論模型。
2.構(gòu)建運(yùn)行經(jīng)營(yíng)與全面預(yù)算計(jì)劃管理體系

 
 
強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的引領(lǐng)作用，構(gòu)建并運(yùn)行“管控有效”的經(jīng)營(yíng)與全面預(yù)算計(jì)劃管理體系。長(zhǎng)江集團(tuán)堅(jiān)持“雙主戰(zhàn)略、集群拓展”，保持戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略引領(lǐng)，保持發(fā)展定力，確立鐵路運(yùn)輸裝備、新興物流裝備的“雙主業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略。立足于公司實(shí)際、行業(yè)方向、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以全球化視角、產(chǎn)業(yè)鏈維度，合理配置技術(shù)、人力、生產(chǎn)要素、資本資金等資源。聚焦協(xié)同共享，統(tǒng)籌推進(jìn)“三個(gè)集中”。逐步推進(jìn)貨車研發(fā)資源集中，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)非貨車研發(fā)資源以促進(jìn)技術(shù)集中；協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)貨車招標(biāo)、售后服務(wù)業(yè)務(wù)，助推新興產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓，產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展，統(tǒng)籌海外業(yè)務(wù)，構(gòu)建海外管理體系以促進(jìn)市場(chǎng)集中；健全投資管理體系，強(qiáng)化投資行為全過(guò)程、全方位管理，以促進(jìn)資源集中，堅(jiān)決杜絕重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投資。以發(fā)展規(guī)劃為引領(lǐng)，以全面預(yù)算為主線，以精益管理為手段，以提質(zhì)增效為抓手，重點(diǎn)把控營(yíng)業(yè)收入、歸母凈利潤(rùn)等核心指標(biāo)，按照“計(jì)劃引領(lǐng)、過(guò)程監(jiān)控、聚焦重點(diǎn)、對(duì)標(biāo)提升”的要求，從而提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
3.構(gòu)建運(yùn)行6621精益管理體系
強(qiáng)化專業(yè)計(jì)劃與職能計(jì)劃實(shí)施對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐作用，構(gòu)建并運(yùn)行“運(yùn)營(yíng)高效”的6621精益管理體系。按照精益生產(chǎn)理論，圍繞服務(wù)用戶價(jià)值增值的宗旨，將客戶端需求落實(shí)到制造端能力的適配，即職能部門以滿足制造端的工位制節(jié)拍化生產(chǎn)需求。市場(chǎng)、人力、安全環(huán)境、資產(chǎn)、信息、售后六大管理平臺(tái)，設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量、成本六條管理線，滿足和支持工位制造端的生產(chǎn)節(jié)拍，并事先通過(guò)模擬仿真對(duì)生產(chǎn)和物流兩條線運(yùn)行予以驗(yàn)證，滿足工位制節(jié)拍化流水線的正常運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)制造端高效快速響應(yīng)客戶端的目標(biāo)。強(qiáng)化主體責(zé)任，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管控流程。將營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、投資、兩金等關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)納入成員企業(yè)責(zé)任狀，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程管控和服務(wù)，按照年度計(jì)劃、季度調(diào)度、月度分析、日常督辦、專項(xiàng)攻關(guān)，下達(dá)成員企業(yè)季度經(jīng)營(yíng)調(diào)度指標(biāo)計(jì)劃，組織召開(kāi)季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)成員企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提報(bào)和實(shí)施情況進(jìn)行有效監(jiān)控，確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與進(jìn)度的有效監(jiān)控。將精益理念貫穿運(yùn)營(yíng)活動(dòng)始終，完善協(xié)同改善機(jī)制，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)收益指標(biāo)提升，確保母子公司在運(yùn)營(yíng)管理中的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)的要求。
4.構(gòu)建運(yùn)行全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)管理改善體系
強(qiáng)化管理改善對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的提升作用，構(gòu)建并運(yùn)行“改善增效”的全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)管理改善體系。發(fā)揮各級(jí)組織和個(gè)人的主動(dòng)性積極性，建立持續(xù)改善的長(zhǎng)效工作機(jī)制。抓住深化國(guó)有企業(yè)改革機(jī)遇，以“雙百行動(dòng)”、“科改示范行動(dòng)”等集團(tuán)改善創(chuàng)新與運(yùn)行機(jī)制為契機(jī)，順利推動(dòng)公司重組整合和管理層級(jí)壓縮，多種途徑探索股權(quán)多元化和混合所有制改革等管控模式、機(jī)制創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)用對(duì)標(biāo)工具，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)和國(guó)內(nèi)同行業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，聚焦問(wèn)題導(dǎo)向，發(fā)布以新產(chǎn)業(yè)收入占比改善、毛利率提升等20余項(xiàng)對(duì)標(biāo)改善項(xiàng)目?？偛烤鄯较?、搭平臺(tái)、促共享、抓引導(dǎo)為成員企業(yè)提供支持和服務(wù)，各子企業(yè)以解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題為目標(biāo)圍繞現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展改善工作，改善成果日漸豐厚，改善氛圍日漸濃厚，2019年全年累計(jì)立項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略層課題39項(xiàng)，職能實(shí)施層課題168項(xiàng)，全員改善提案12328條。通過(guò)推動(dòng)全價(jià)值鏈優(yōu)化，以痛點(diǎn)拉動(dòng)流程改善，拉直運(yùn)營(yíng)鏈條，提高管理增值，強(qiáng)化高效協(xié)同、標(biāo)準(zhǔn)化作用，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)品質(zhì)目標(biāo)改善落地。
5.搭建信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理信息化
搭建運(yùn)營(yíng)管理信息平臺(tái)系統(tǒng)，及時(shí)準(zhǔn)確反映經(jīng)營(yíng)情況，為“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管理決策提供系統(tǒng)支撐。以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為主線、以提質(zhì)增效等重要專項(xiàng)工作及衍生業(yè)務(wù)輔助，建立運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)庫(kù)，搭建運(yùn)營(yíng)管理信息平臺(tái)系統(tǒng)。通過(guò)統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范，整合數(shù)據(jù)提取口徑和規(guī)則，消除成員企業(yè)信息化程度差異，運(yùn)用技術(shù)手段提煉現(xiàn)有ERP、財(cái)務(wù)報(bào)表、BPM流程等系統(tǒng)數(shù)據(jù)和母公司經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)等集成，實(shí)現(xiàn)從底層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合、抽取到向上關(guān)聯(lián)、匯集、傳遞，將分散、孤立的數(shù)據(jù)以靈活、高效的方式呈現(xiàn)，提高了數(shù)據(jù)的及時(shí)性、有效性、準(zhǔn)確性和可比性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了一次提取多次使用，促進(jìn)了數(shù)據(jù)利用和資源共享，提升了運(yùn)營(yíng)管理效率。根據(jù)”戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”的管理要求，形成了決策層面的經(jīng)營(yíng)駕駛艙、管理部門的業(yè)務(wù)賬本、成員企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的多維度應(yīng)用功能，為決策層提供了數(shù)據(jù)支撐，為管理部門提供了工作重點(diǎn)，為成員企業(yè)提供了改善方向。
（三）實(shí)施步驟
自2018年5月開(kāi)始，分三個(gè)階段開(kāi)展運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)，通過(guò)2018年下半年試運(yùn)行和2019年全年運(yùn)行驗(yàn)證，基本達(dá)到運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)目標(biāo)。
1.啟動(dòng)階段（2018年4月-6月），構(gòu)建基于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組目標(biāo)的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管控模式。長(zhǎng)江集團(tuán)成立之初，確立了“成為忠于客戶價(jià)值增值的全球一流的物流裝備系統(tǒng)供應(yīng)商”的愿景，提出“1+6”高質(zhì)量發(fā)展行動(dòng)綱領(lǐng)和“7+7”高質(zhì)量發(fā)展行動(dòng)路徑。集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管控重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)資本的增值，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的協(xié)同，引導(dǎo)成員企業(yè)市場(chǎng)行為和市場(chǎng)績(jī)效發(fā)生根本變化，達(dá)到研發(fā)、市場(chǎng)和資源配置集中度的提高、產(chǎn)業(yè)專業(yè)化程度提高、運(yùn)營(yíng)平均成本降低、產(chǎn)品差別化加大、運(yùn)營(yíng)品質(zhì)提高的整合目的。分別建立了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控制度流程體系、集團(tuán)績(jī)效效績(jī)管理體系和集團(tuán)精益管理體系，搭建好集團(tuán)“運(yùn)營(yíng)高效、管控有效和改善增效”運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)架。
2.試運(yùn)行及完善階段（2018年7月-12月），2018年下半年，長(zhǎng)江集團(tuán)一方面規(guī)范推進(jìn)法人分立和資產(chǎn)配置工作，一方面集中試行和完善“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控體系。構(gòu)建符合中車長(zhǎng)江集團(tuán)戰(zhàn)略定位和管理要求的投資管控體系，區(qū)分產(chǎn)業(yè)制定鼓勵(lì)和限制投資目錄，落實(shí)好投資預(yù)算與投資規(guī)劃對(duì)接。確立以長(zhǎng)江集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控為主體、以實(shí)現(xiàn)中車核心指標(biāo)為導(dǎo)向、以成員企業(yè)效績(jī)及考評(píng)體系為依托，完善了中車股份、長(zhǎng)江集團(tuán)和各成員企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管控關(guān)系。按照規(guī)劃引領(lǐng)、計(jì)劃統(tǒng)籌、預(yù)算保障、月度分析、季度調(diào)度、專項(xiàng)突破、改善提升、過(guò)程管控方法，促使運(yùn)營(yíng)管控體系試運(yùn)營(yíng)。
3.全年運(yùn)行并驗(yàn)證階段（2019年1月-12月），2019年實(shí)施“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控階段，按照運(yùn)營(yíng)管理體系要求，明確了規(guī)劃投資、三大市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)管理、科技項(xiàng)目管理等總部職能部門在運(yùn)營(yíng)體系中對(duì)應(yīng)的管理主體責(zé)任，細(xì)化了成員企業(yè)在運(yùn)營(yíng)體系的過(guò)程管控和全面執(zhí)行責(zé)任。關(guān)鍵指標(biāo)計(jì)劃上采用基本、奮斗和挑戰(zhàn)三級(jí)目標(biāo)，并與班子年薪和企業(yè)效績(jī)掛鉤。管控措施上強(qiáng)化了月度、季度的調(diào)度與進(jìn)度控制，同時(shí)運(yùn)用對(duì)標(biāo)改善、提質(zhì)增效專項(xiàng)、精益生產(chǎn)管理等現(xiàn)代管理方法來(lái)提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)。長(zhǎng)江集團(tuán)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)品質(zhì)得到明顯改善，戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)管理體系運(yùn)行良好。

三、“一核二業(yè)三效四融”的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)的實(shí)施效果

（一）新模式支持經(jīng)營(yíng)發(fā)展
構(gòu)建了集團(tuán)化“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控新模式，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供了有效的管理支持。中車長(zhǎng)江集團(tuán)構(gòu)建了“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控的新模式，集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、決策協(xié)調(diào)中心、資產(chǎn)管理中心和綜合業(yè)務(wù)中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總和實(shí)施監(jiān)控；各成員企業(yè)定位為生產(chǎn)制造中心、經(jīng)營(yíng)管理中心和利潤(rùn)增值中心。中車長(zhǎng)江集團(tuán)總部通過(guò)往各成員企業(yè)派遣董事來(lái)貫徹經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各成員接受集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)審核、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和內(nèi)部審計(jì)。長(zhǎng)江集團(tuán)經(jīng)過(guò)運(yùn)行探索實(shí)踐，逐步建立了基于目標(biāo)導(dǎo)向的“規(guī)劃-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-全面預(yù)算-年/月度重點(diǎn)工作-績(jī)效考核”的閉環(huán)管理鏈條，確保目標(biāo)層層分解、落實(shí)到具體部門和責(zé)任人。新模式有效支撐了企業(yè)的整合運(yùn)營(yíng)，取得了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和重組整合兩不誤、雙豐收的可喜成績(jī)。
（二）管理協(xié)同發(fā)揮重組效能
解決了集團(tuán)總部與成員企業(yè)的管理協(xié)同，為如何發(fā)揮大型國(guó)企重組后的效能、效率和效益積累了經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境和重組整合中暴露的的問(wèn)題與困難，緊抓改革中的“痛點(diǎn)、難點(diǎn)”，有的放矢，始終堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)。強(qiáng)化戰(zhàn)略對(duì)接，實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，加強(qiáng)全面預(yù)算監(jiān)控，嚴(yán)肅績(jī)效考核評(píng)價(jià)，搭建了較為完善的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，建立了基于目標(biāo)導(dǎo)向的閉環(huán)管理鏈條，保障了公司向“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”管控的平穩(wěn)過(guò)度。梳理母子公司之間責(zé)權(quán)關(guān)系和管理邊界，壓縮管理層級(jí)、拉直運(yùn)營(yíng)鏈條，突出優(yōu)管控、精機(jī)構(gòu)、高效率，總部機(jī)構(gòu)調(diào)整完成，公司“1+8”一體化運(yùn)營(yíng)模式基本形成并正式運(yùn)營(yíng)。公司充分發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本降低率達(dá)到3.2%；開(kāi)展內(nèi)部工藝、成本對(duì)標(biāo)，加大內(nèi)部配套，加強(qiáng)成本管控，貨車業(yè)務(wù)綜合毛利率同比提升3個(gè)百分點(diǎn)；發(fā)揮海外平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)，相繼取得澳大利亞、非洲市場(chǎng)近1900輛整車市場(chǎng)訂單，海外簽約額逆勢(shì)上漲。開(kāi)展精益管理內(nèi)部對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，推進(jìn)形式多樣的精益活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)改善增利3000余萬(wàn)元。
（三）經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益顯著
2019年長(zhǎng)江集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入較2017年（重組前）顯著增加，增幅6.25%；2019年歸母凈利潤(rùn)較2017年增幅60.1%，經(jīng)濟(jì)效益的提升充分體現(xiàn)了重組的優(yōu)勢(shì)。2019年參加湖北省“雙優(yōu)”（優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)家）評(píng)選，長(zhǎng)江集團(tuán)被評(píng)為湖北省優(yōu)秀企業(yè)，集團(tuán)總經(jīng)理被評(píng)為湖北省優(yōu)秀企業(yè)家。一項(xiàng)管理創(chuàng)新獲湖北省管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)、兩項(xiàng)獲二等獎(jiǎng)；一項(xiàng)管理創(chuàng)新獲武漢市管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)、三項(xiàng)獲二等獎(jiǎng)，提升了長(zhǎng)江集團(tuán)的社會(huì)形象和影響力，取得顯著的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。
（四）先行先試積累改革經(jīng)驗(yàn)
作為中車業(yè)務(wù)重組改革的“先行者”和“試驗(yàn)田”項(xiàng)目，中車業(yè)務(wù)重組的先行試驗(yàn)為中車企業(yè)深化改革和供給側(cè)改革積累了經(jīng)驗(yàn)。中車長(zhǎng)江集團(tuán)完成集團(tuán)公司注冊(cè)及成立、確定管控總體方案、搭建組織架構(gòu)和配置人員、確定發(fā)展規(guī)劃、梳理產(chǎn)業(yè)布局謀劃調(diào)結(jié)構(gòu)、長(zhǎng)江公司存續(xù)分立、推進(jìn)“三個(gè)集中”、構(gòu)建風(fēng)控內(nèi)審體系等一系列改革工作。在整合過(guò)程中形成三條主線：新公司注冊(cè)與組建，搭建管理機(jī)構(gòu)與體系、中車長(zhǎng)江集團(tuán)總部與長(zhǎng)江公司總部職能整合等。同時(shí)中車長(zhǎng)江集團(tuán)整合采取“母子型”公司結(jié)構(gòu)，形成“1+8”的一致化管控架構(gòu)。重組整合通過(guò)中車的中期驗(yàn)收，得到中車重組辦的高度肯定，為業(yè)務(wù)重組提供了“長(zhǎng)江方案”，為中車企業(yè)深化改革和供給側(cè)改革積累了經(jīng)驗(yàn)。